Warum haben Führungskräfte so große Angst vor Veränderungen?

Warum haben Führungskräfte so große Angst vor Veränderungen?
Organisationen und Teams werden häufig in Führungspositionen oder Strukturen verändert - wenn Unternehmen Personal einsparen, Unternehmen oder Funktionen ausgliedern oder sich mit ihrem Portfolio zusammenschließen oder neue Unternehmen akquirieren. Ein neuer Leiter kann von außen hereinkommen, oder ein internes Mitglied des Führungsteams kann zum CEO befördert werden.

Organisationen und Teams werden häufig in Führungspositionen oder Strukturen verändert - wenn Unternehmen Personal einsparen, Unternehmen oder Funktionen ausgliedern oder sich mit ihrem Portfolio zusammenschließen oder neue Unternehmen akquirieren. Ein neuer Leiter kann von außen hereinkommen, oder ein internes Mitglied des Führungsteams kann zum CEO befördert werden.

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Diese Veranstaltungen bieten Führungskräften die Möglichkeit dazu erschaffe ein neues Kapitel und einen neuen Anfang - und das ist gut so.

Aber es funktioniert nicht wirklich, einfach von einem Kapitel zum anderen zu springen, ohne einen richtigen Übergang zu haben. Auch muss diese Phase nicht lang sein. Es wird jedoch Organisationen und Teams die Möglichkeit geben, die Dinge, die vor Beginn des nächsten Kapitels getan wurden, zu schließen und zu vervollständigen, wenn die Dinge auf eine neue oder andere Weise funktionieren.

Je größer die Veränderung, desto größer und wichtiger der Übergang; und diejenigen, die diese Notwendigkeit unterschätzen, werden altes Gepäck von einer Initiative, einem Kapitel oder einer Beziehung zur nächsten mitnehmen. Das Ergebnis wird wahrscheinlich eine Wiederholung der gleichen Fehler, Fallen und dysfunktionalen Dynamiken sein.

Diese Aufgabe - das Management des Übergangs zwischen den Phasen - hat einen Namen: "Change Management". & Rdquo; Aber leider sind die meisten Organisationen und Teams nicht gut darin; und hier kommt der Leiter ins Spiel. Er oder sie muss auch eine ruhige Hand haben, um die Organisation von alt zu neu zu führen. Also, was genau sollte die Führungsrolle einer Übergangsrolle beinhalten?

Einen sicheren Raum schaffen

Wenn Menschen negative Emotionen, Frustrationen oder Ressentiments aus vergangenen Erfahrungen beherbergen, muss der Leiter einen sicheren Raum schaffen, damit Menschen kommunizieren, teilen und Sie können ihre Gefühle ausdrücken, um sie dann loslassen zu können.

Zum Beispiel habe ich mit einer Organisation zusammengearbeitet, die versucht hat, ihren Teamgeist und ihren Fokus wieder aufzubauen, nachdem sie in den vergangenen zwei Jahren eine Reihe von Entlassungszyklen durchlaufen hatte. Die Menschen waren von diesen Ereignissen traumatisiert und waren verärgert darüber, dass ihre Teamkameraden losließen. Sie waren frustriert über den Mangel an Kommunikation, den sie in diesen schwierigen Zeiten von der Führung gesehen hatten.

Außerdem waren sie verärgert darüber, dass sie mit weniger Ressourcen mehr arbeiten mussten. Und sie waren besorgt über zukünftige zusätzliche Kürzungen, die ihre eigene Arbeitsplatzsicherheit bedrohen könnten. Unnötig zu sagen, dass es schwierig werden würde, diesem Team Motivation, Konzentration und Engagement zurückzugeben.

Außerdem haben die Leute manchmal spezielles Gepäck über die Führungskräfte. Wenn Führungskräfte ihre Teams durch einen effektiven Übergang antreiben und inspirieren wollen, müssen sie auch für Rückmeldungen und Kritik an sich selbst offen sein.

Ich habe das oft erlebt: Führungskräfte wollen ein neues Kapitel beginnen, aber Menschen sind immer noch emotional oder mental in der Vergangenheit stecken geblieben. Sie weisen auf Zweifel an den Führern hin wie: "Warum sollten wir ihnen diesmal vertrauen, wenn sie uns das letzte Mal im Stich gelassen haben?" & ldquo; Was wird in dieser neuen Phase anders sein? & rdquo; Oder: "Warum sollten wir unseren Führungskräften voll vertrauen und von ganzem Herzen an Bord gehen?"

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Aus diesem Grund werden mutige Führungskräfte einen offenen Dialog bei Dieser Punkt mit ihren Mitarbeitern und laden, sogar ermutigen, Menschen ihre Gefühle vollständig auszudrücken und legen Sie alle ihre Zweifel und Bedenken auf dem Tisch. Diese Führer werden die Phrase " verstehen. Sie müssen das Glas leeren, bevor Sie es mit etwas Neuem füllen können. "

Eine transformierende Reinigung

Die resultierende Team-Reinigung kann transformierend sein. Es erfordert jedoch, dass Führer sich mit echtem Mut und Verletzlichkeit und ohne Abwehrbereitschaft konfrontieren, zuhören, verstehen und besitzen, was ihre Leute fühlen. Wenn die Leute "begreifen", dass ihre Anführer echt sind, werden sie in die nächste Phase übergehen und schließlich mental bereit sein, sich dem nächsten zu widmen, mit echter Leidenschaft und Hoffnung.

Dieser Übergang, besonders wenn es darum geht, vergangene Gefühle und Kritik zu konfrontieren, ist für die meisten Führer nicht einfach. Tatsächlich meiden die meisten Führer es. Warum?

Fünf Gründe, warum Leiter einen Übergang finden könnten, steinig

  1. Sie nehmen das negative Feedback und die Kritik persönlich. So werden sie persönlich beleidigt und fühlen sich entwertet; dann schieben sie das Feedback weg.
  2. Sie wissen nicht, wie sie mit den Emotionen der Menschen umgehen sollen, fürchten, dass die Dinge außer Kontrolle geraten und sie die Diskussion oder ihr Team nicht kontrollieren können.
  3. Sie machen sich Sorgen diese Treffen und Diskussionen werden sich im Wesentlichen in Winselsitzungen verwandeln und sie nicht in die Lage versetzen, produktive Gespräche zu führen.
  4. Sie befürchten, dass sie eine Meuterei an den Händen haben, wenn sie den Menschen zu viel Meinungsfreiheit erlauben. Aber sie verstehen nicht, dass in den meisten Organisationen die Menschen bereits in etwas informeller "Meuterei" operieren. - es heißt & ldquo; Lippenbekenntnis & rdquo; oder & quot; passiv aggressiv & rdquo; Verhalten.
  5. Sie glauben, dass durch die Möglichkeit, Menschen ihre negativen Gefühle auszudrücken, alle Probleme schlimmer werden. & quot; Wenn wir Menschen erlauben, ihre Frustrationen zu äußern, wird es die Probleme akzentuieren, & quot; Führer haben es mir gesagt; so halten sie die Probleme unterdrückt.
  6. Sie haben die naive oder Old-School-Erwartung, dass, weil sie "der Chef" sind, & rdquo; ihre Leute sollten automatisch mit ihren Prioritäten übereinstimmen. "Das ist keine Demokratie", werden diese Führer sagen. "Die Leute sollten sich anstellen und nicht meckern."

Aber keiner dieser sechs Glaubenssätze ist gültig. Stattdessen müssen die Führer persönlichen Mut und Selbstvertrauen einsetzen und offen und verletzlich gegenüber ihren Leuten sein.

Und nicht jeder Führer ist dafür bereit.

Aber diejenigen, die es sind, werden sich daran erinnern, egal wie hoch der Rang ist Sie sind in der Unternehmenshierarchie - CEO, EVP, SVP, VP oder Direktor - sie sind wie ihre Teams die ersten Menschen. Und wenn "Menschen" offen, authentisch und mutig kommunizieren, macht es den Unterschied, Dinge auf ein neues Niveau zu heben.

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