So wollen Millennials verwaltet werden

So wollen Millennials verwaltet werden
Diese Geschichte erscheint in der Märzausgabe 2015 von . Abonnieren » Lisa Orrell ist ein heißes Eigentum. Der Autor von Millennials Incorporated ist einer der wenigen Trainer und Berater, die Unternehmen bei der Führung der neuesten Generation von Mitarbeitern beraten. & ldquo; Ich hatte in den letzten zwei Jahren mehr Anrufe für Seminare zum Management von Millennials als die vorherigen fünf oder sechs, "rdquo; sagt Orrell, zu dessen Kunden Cisco, eBay, Johnson & Johnson und Blue Cross Blue Sh

Diese Geschichte erscheint in der Märzausgabe 2015 von . Abonnieren »

Lisa Orrell ist ein heißes Eigentum. Der Autor von Millennials Incorporated ist einer der wenigen Trainer und Berater, die Unternehmen bei der Führung der neuesten Generation von Mitarbeitern beraten.

& ldquo; Ich hatte in den letzten zwei Jahren mehr Anrufe für Seminare zum Management von Millennials als die vorherigen fünf oder sechs, "rdquo; sagt Orrell, zu dessen Kunden Cisco, eBay, Johnson & Johnson und Blue Cross Blue Shield gehören.

Auch bekannt als Generation Y, begannen die 80 Millionen Amerikaner, die zwischen den frühen 1980ern und den frühen 2000ern geboren wurden, vor fast 15 Jahren in die Arbeitswelt einzusteigen. Aber jetzt übernehmen sie es, Experten sagen, dass sie bis 2020 fast die Hälfte der US-Angestellten umfassen werden. Und ihre erfolgreiche Führung ist eine ganz andere Sache als die Führung früherer Generationen.

Der heutige erfolgreiche Leiter hat ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den Generationen und wie sich die verschiedenen Altersgruppen bevorzugt engagieren. Dies gilt vor allem, wenn es darum geht, die ausgesprochene Millennial-Gruppe anzuziehen, optimal zu nutzen und zu halten.

Dan Epstein ist CEO von ReSource Pro, einem in New York ansässigen Unternehmen, das Outsourcing-Dienstleistungen für die Versicherungsbranche anbietet. Er sagt, seine Mitarbeiter sind rund 90 Prozent Millennials.

& ldquo; Ich sehe einen Kulturkampf zwischen einigen Managern und jungen Angestellten, & rdquo; er sagt. & ldquo; Mit Top-Down-Management - "Tu einfach das, was ich sage" - es wird diesen Konflikt geben. & rdquo;

Tammy Erickson, Autorin von Plugged In: Der Leitfaden der Generation Y zum Leben bei der Arbeit und ein leitender Mitarbeiter an der London Business School, ist Co-Leiterin eines Führungsprogramms für Führungskräfte. & ldquo; Ich würde sagen, dass 90 Prozent der Gen X-Manager, mit denen ich arbeite, von Millennials verärgert sind. "Sie sagen:" Ich musste warten, bis ich an der Reihe war. Ich musste den Regeln folgen Du verlangst etwas ganz anderes als das, was ich durchmachen musste. "

Diese Gefühle sind" sehr menschlich, sehr normal "und" sie sagt " Aber ich sage ihnen: "Es wird dir nicht gut tun, so zu fühlen. Es gibt keinen Vorteil für dich. Wenn du sie behalten willst, dann motiviere sie und mach ihre Arbeit bedeutungsvoller und herausfordernder, als es die Boomers geschafft haben für dich. Das ist Wasser über dem Damm. "

Als Leiter versucht Epstein, den Wunsch der neueren Generation zu befriedigen, kreativ zu sein, wichtige, interessante Rollen zu haben und bei den Aktivitäten ihres Unternehmens mitzubestimmen." Wir haben unseren Arbeitsprozess genau unter die Lupe genommen, um den Leuten ein besseres Gefühl dafür zu geben, wo sie hineinpassen und wie sie sich verlobt fühlen ", sagt er.

Zu ​​diesem Zweck leitet er jährliche Mitarbeiterbefragungen, die zu erheblichen Veränderungen bei ReSource Pro geführt haben. Zum Beispiel hat er in den letzten Jahren Budgets für Mitarbeiter eingeführt, um gemeinsam soziale Aktivitäten durchzuführen. & ldquo; Sie können wählen, wie sie es ausgeben, & rdquo; er sagt. & ldquo; Manche beschließen, gemeinsam Ausflüge zu machen. Wir möchten eine Kultur schaffen, in der Mitarbeiter ihre Werte respektiert fühlen. & rdquo;

Außerdem passte er das Vergütungsprogramm seines Unternehmens an, um Millennials unterzubringen, die schnell die Karriereleiter aufsteigen wollen. & ldquo; Sie wollen Vorwärtsfortschritt, & rdquo; Er weist auf seine junge Arbeitskraft hin. & ldquo; Statt seltener Promotionen mit großen Steigerungen machen wir häufiger mit weniger Anstieg. Es lässt die Leute spüren, dass sie sich vorwärts bewegen. & rdquo;

Tatsächlich leben Millennials mehr als frühere Generationen für diese unmittelbare Befriedigung. & ldquo; Der größte und wichtigste Unterschied zwischen den Millennial-Mitarbeitern und ihren Boomer- oder Gen X-Managern besteht darin, dass sie sich wirklich auf die Eigenschaften dessen konzentrieren, was sie gerade tun, & rdquo; Erickson sagt .

Warum? Ihre prägenden Jahre wurden stark von Terrorismus und Gewalt in der Schule beeinflusst, & ldquo; unerklärliche Dinge, die jedem jederzeit passieren können, & rdquo; Erickson sagt. & ldquo; Deshalb fragen sie am Arbeitsplatz ständig: "Was fordern Sie heute von mir, bedeutungsvoll und wichtig und herausfordernd?'& rdquo; Die besten Führer der Millennials & ldquo; denke an ihre Rolle als ähnlich einem Lehrer bei der Vorbereitung von Unterrichtsplänen, & rdquo; Sie fügt hinzu. & ldquo; Was werden wir diese Woche erreichen und was wird das Team lernen? Sie integrieren eine Lernkomponente mit einer Ausführungskomponente. & rdquo;

Millennials sind tatsächlich in einem umfassenderen, partizipatorischen Umfeld aufgewachsen als frühere Generationen. Erfolgreiche Führungskräfte werden diejenigen sein, die sich dazu entwickeln, die Aufgabenvervollständigung zu evaluieren, und nicht das Individuum.

& ldquo; Ein Großteil ihrer Schulzeit wurde um Teamwork herum entwickelt, & rdquo; Erickson sagt. & ldquo; Sie machen viele ihrer sozialen Aktivitäten in Gruppen; sie sind sehr zufrieden damit. & rdquo;

Das kann zu Konflikten am Arbeitsplatz führen, wo traditionelle Unternehmenskulturen für die individuelle Bewertung eingerichtet wurden. Erklärt Erickson: & ldquo; Wir haben uns darauf festgelegt, die individuelle Rohleistung zu bewerten. Wir verlieren den Fokus auf die Tatsache, dass die Zusammenarbeit die Aufgabe besser und intelligenter erledigen lässt, als wenn sie von Einzelpersonen erledigt wird. & rdquo;

Dann gibt es das Problem der Rückmeldung zu diesen Aufgaben. Mitarbeiterbefragungen sowohl von Harvard Business Review als auch von PricewaterhouseCoopers haben ergeben, dass Millennial-Mitarbeiter einen ständigen Strom von Überprüfung und Anerkennung wünschen.

& ldquo; Ich wurde in einer Umgebung von 'Keine Nachrichten sind gute Nachrichten', '& rdquo; Erickson weist auf den Generationsunterschied hin. & ldquo; Feedback bedeutete, dass ich auf irgendeine Weise beurteilt werden sollte, normalerweise negativ. & rdquo; Aber für Millennials, & ldquo; Feedback bekommt einen Tipp. Es ist Coaching, und sie wollen es mehrmals am Tag. & rdquo;

Das stimmt - Jahresberichte, lange ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur, schneiden Sie es nicht mehr ab. Die Gen Yers wollen wissen, wie es ihnen viel öfter geht - und die besten Führungskräfte finden Wege, sie ihnen zu geben, durch Social-Media-Updates, Peer-Evaluationen oder umfangreiche Mentorenprogramme.

& ldquo; Die größte Beschwerde von Millennials über Manager, die ich höre, ist: "Mein Chef kündigt meine One-on-Ones die ganze Zeit", "rdquo; Orell sagt. & ldquo; Sie schlussfolgern: "Na ja, er schätzt meine Zeit nicht. "Und der Hauptgrund, warum Millennials Unternehmen verlassen, ist, dass sie sich nicht wertgeschätzt oder respektiert fühlen. & rdquo;

Die Beibehaltung von Millennial-Mitarbeitern hat sich in der Tat als problematisch für Unternehmen erwiesen, deren ältere Manager sich nicht über die traditionellen Führungsstrategien von Unternehmen hinaus entwickelt haben. Orrell und ihre Firma verbringen die meiste Zeit damit, Führungskräfte zu beraten, wie sie solchen Managern helfen können, mit ihren Millennial-Anklagen zu arbeiten. & ldquo; Sie sagen mir: "Auf unseren Managern herrscht tendenziell Uneinigkeit und Frustration. Wie können wir die Reibung am Arbeitsplatz reduzieren? Wie können wir alle auf die gleiche Seite bringen? '& rdquo;

Orrell ist stumpf. & ldquo; Menschen verlassen keine Unternehmen; sie verlassen Manager, & rdquo; Sie sagt. & ldquo; Sie sind nicht böse auf das Gebäude. Sie sind wütend darauf, mit wem sie täglich arbeiten. Wir haben es vielleicht für fünf bis 10 Jahre toleriert. [Millennials] wird es für fünf bis 10 Monate tolerieren.

& ldquo; Die meisten Leute denken, dass das Problem ein 52-jähriger sein würde, der sich nicht mit einem 24-jährigen Angestellten identifizieren kann, aber das ist nicht typisch, & rdquo; Sie fügt hinzu. & ldquo; Die größte Friktion ist mit dem 35-jährigen Gen X-Mittelmanager, der die weinerliche Millennial, die Hand halten muss, übel nimmt. & rdquo;

Dies führt zu erheblichen Veränderungen in vielen Unternehmen, in denen versierte Führungskräfte das lange stagnierende Managementniveau aufrütteln. & ldquo; Clevere Unternehmen werden sich wirklich ernst damit, ihr Spiel mit dem Management zu steigern, endlich bereit, den Ärger zu riskieren, mittelmäßige Manager zu entlassen, & rdquo; Orell sagt. & ldquo; Denn wenn jemand ihren Chef nicht mag, werden sie gehen. Das andere Zeug spielt keine Rolle. & rdquo;