Schritt weg von der Tischfußball Tabelle. Finanzen sind auch wichtig.

Schritt weg von der Tischfußball Tabelle. Finanzen sind auch wichtig.
Andy Medley und Scott Hill waren schon immer konkurrenzfähig. Die Gründer des in Indianapolis ansässigen Marketing-Technologie- und Promotion-Unternehmens PERQ sagen, dass ihre Freunde darauf bestehen, dass sie im selben Team spielen. & ldquo; Wenn Sie eine Punktzahl aufstellen, ist es schwer, nicht gewinnen zu wollen, & rdquo; gesteht Hill, der sich 2001 mit seinem College-Mitbewohner zusammenschloss, um ihre Firma ins Leben zu rufen, die sich zunächst darauf konzentrierte, Verkaufsschlager für

Andy Medley und Scott Hill waren schon immer konkurrenzfähig. Die Gründer des in Indianapolis ansässigen Marketing-Technologie- und Promotion-Unternehmens PERQ sagen, dass ihre Freunde darauf bestehen, dass sie im selben Team spielen. & ldquo; Wenn Sie eine Punktzahl aufstellen, ist es schwer, nicht gewinnen zu wollen, & rdquo; gesteht Hill, der sich 2001 mit seinem College-Mitbewohner zusammenschloss, um ihre Firma ins Leben zu rufen, die sich zunächst darauf konzentrierte, Verkaufsschlager für Autohäuser zu generieren.

Sie bauten eine Bürokultur um den Wettbewerbsgeist herum auf und erlebten, wie ihr Unternehmen florierte und unter dem Dach von CIK Enterprises in drei verschiedene Bereiche expandierte. Im Jahr 2006 wurde das Unternehmen als einer der am schnellsten wachsenden in Indy und einer der besten Orte in der Stadt zu arbeiten anerkannt.

Dann traf die Rezession ein und verheerte die Kernkunden von PERQ - Automobil, Einzelhandel und Zeitung - und brachte sie fast zum Erliegen. Schmerzlich wie es war, zwang die Krise die Gründer, beide 37, ihre Prioritäten zu überdenken. & ldquo; Wir stellten fest, dass wir mehr Zeit damit verbrachten, in der Umkleidekabine zu spielen, als wir auf dem Spielfeld gewinnen konnten, & rdquo; sagt Hill.

Sie haben ihre Kopien von Jack Stacks & ldquo; Das große Spiel des Geschäfts, & rdquo; begann ihre Finanzen mit Mitarbeitern zu teilen und gab jedem ein persönliches Interesse am Endergebnis. Dieser neue Fokus hat dem mittlerweile 70 Mitarbeiter starken Unternehmen geholfen, seinen Umsatz von 24 Millionen US-Dollar im Jahr 2012 auf voraussichtlich 30 Millionen US-Dollar im Jahr 2013 zu steigern.

sprach mit Medley und Hill darüber, wie sie den Wettbewerbsgeist vom Tischfußball weg in den Lauf gedrängt haben das Geschäft.

: Haben Sie den Begriff Business schon früh als Spiel eingeführt?

Hill: Wir haben immer gedacht, dass Business als erwachsenes Strategiespiel angesehen werden kann. Es gibt Konkurrenz, Teamkameraden, eine Punktzahl und eine Reihe strategischer Optionen, die du ergreifen kannst, um bessere Leistungen zu erbringen ... aber als das Geschäft wuchs, haben wir uns verlaufen.

: Warum war das?

Hill: Unsere Finanzen wurden etwas unordentlicher. Wir hatten drei Business Units, was eine gewisse Komplexität mit sich brachte. Es ist schwer, ein Spiel zu spielen und gute Konkurrenz zu haben, wenn das Ergebnis schwer zu lesen ist.

Medley: Es war auch kulturell. Um 2006 haben wir die besten Plätze für kleine und mittlere Unternehmen in Indianapolis gewonnen. Aber wir konzentrierten uns mehr darauf, die Umwelt für unsere Mitarbeiter gut zu machen, als für die Bereitstellung von Mehrwert für unsere Kunden.

Hill: Weil wir schon früh Erfolg mit der Kultur hatten, die wir geschaffen hatten, dachten wir, wenn wir die Kultur des Spaßes weiter füttern würden, würde das Wachstum folgen.

: Können Sie ein Beispiel geben?

Medley: Es gab einmal eine Zeit, in der wir an fünf Tagen in Folge für ein paar Stunden geschlossen waren, während einer unternehmerischen Herausforderung in einer unserer geschäftigsten Zeiten. Der Wert, den wir unseren Kunden bieten wollten, ging verloren.

: Wann haben Sie bemerkt, dass das ein Problem war?

Hill: Andy und ich gingen beide zu einem Harvard-Besitzer / Präsidenten-Management-Programm. Das hat unsere Augen wirklich geöffnet. Wir hatten einen guten Instinkt, aber wir hatten etwas Scharfsinn als Geschäftsleute.

Medley : Die Rezession hat das Geschäft im Wesentlichen zu einer Zeit durchbrochen, als es repariert werden musste. Wir hatten drei Runden horrender Schnitte. Zu diesem Zeitpunkt operierten wir als verschiedene Einheiten in verschiedenen Gebäuden. Für mich hat es uns zurück zu den Grundlagen gebracht. Wir haben angefangen, an den Einnahmen pro Mitarbeiter zu arbeiten und die Finanzen zu teilen. Zu diesem Zeitpunkt ging es nicht darum, Wettbewerb zu schaffen, sondern die Mitarbeiter darüber aufzuklären, wo wir waren.

: Sie sind Befürworter des Open-Book-Managements. Haben Sie vor der Krise Finanzdaten von Unternehmen mit Mitarbeitern geteilt?

Hill: Bevor wir die Zahlen zeigten, hatten wir nicht das Ausmaß an Engagement, das wir jetzt haben. Wir haben eine Tafel, an der die Leute vorbeilaufen und sehen können, wo sie jeden Tag stehen.

Medley: In jedem Spiel macht es keinen Spaß, wenn du den Punktestand nicht siehst oder 40 Tage später den Punktestand erfährst. Diese tägliche Scorecard ermöglicht es jedem, in Echtzeit sehen zu können, wie es uns geht.

: Sind Sie besorgt, dass Mitarbeiter die Zahlen falsch interpretieren, vielleicht denken, dass das Unternehmen bündig ist, wenn es nicht ist, oder wenn es um die Ausgänge geht, wenn die Dinge hässlich aussehen?

Hill: Wir gehen über das Teilen von Einnahmen hinaus. Wir teilen alle Ausgaben auf den Gewinn, den das Unternehmen erzielt. Wenn Sie keine Zahlen teilen, gehen die Mitarbeiter immer davon aus, dass Sie viel mehr Geld verdienen, als Sie tatsächlich sind. Bis Sie ihnen die Funktionsweise des Unternehmens zeigen, verstehen sie nicht, wie schwer es ist, einen Dollar übrig zu lassen, der aus den tausend Dollar kommt, den Sie hereingebracht haben.

: Abgesehen von der Arbeitsplatzsicherheit haben Angestellte Skin im Spiel ?

Hill: Jeder spielt auf Basis von sechs Monaten 5 Prozent seiner Basis. Wir geben ihnen Stufen und am Ende von sechs Monaten treffen wir uns entweder oder wir tun es nicht.

: Ihre Bürokultur hat immer noch Spaß - Roller in der Lobby, ein halber Basketballplatz im Spielzimmer und ein volles Fitnessstudio mit Duschen. Wie ist Ihre Unternehmenskultur anders als in den frühen Tagen?

Hill: Wenn wir jetzt über Business als Spiel sprechen, sollte der Gewinn bei diesem Spiel am meisten Spaß machen, nicht die Feierlichkeiten in der Umkleidekabine. Das sind Belohnungen für gute Leistungen auf dem Feld. Aber wir haben intern viel Spaß und Wettbewerb. Zum Beispiel konkurrieren Teams jetzt gegeneinander, um Geld für verschiedene Wohltätigkeitsorganisationen zu sammeln.

: Machen Sie sich Sorgen, dass einige Leute durch all diese Konkurrenz aufgehalten werden?

Hill: Wenn Sie in einem Team viel Konkurrenz haben, aber keine genaue Richtung, wo es hin will, bin ich mir sicher, dass es intern werden könnte.Da es so viel Klarheit gibt über das, was wir zu tun versuchen, die Strategie, die täglichen Aktionen und die Belohnungen, haben wir ein gesundes Team. Die Art, wie wir das Unternehmen führen, zieht Menschen an, die es genießen, die Punkte zu sehen und sich dem Wettbewerb zu stellen.

Medley: Wenn du durch die Türen hereinkommst, kannst du ziemlich schnell erkennen, wer wir sind. Es ist nicht für jeden geeignet. Das ist gut. Wir versuchen sehr offen über unsere Kultur zu sein und sicherzustellen, dass es gut passt, bevor wir anstellen.