Legionäre Legionäre

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Davidson Robertson sobre Lego . En su nuevo libro Ziegelstein durch Ziegelstein (Ladrillo por Ladrillo), der Professor der Universität von Pennsylvania Wharton Schule narra la historia de este negocio vertraute que empezó creando juguetes de madera in der Dekade von 1930, experimentieren Sie mit bloques plásticos in den 40er Jahren 1958 patentó su Bürgermeister creación: que estos Bloques Pudieran Juntarse.

Davidson Robertson sobre Lego . En su nuevo libro Ziegelstein durch Ziegelstein (Ladrillo por Ladrillo), der Professor der Universität von Pennsylvania Wharton Schule narra la historia de este negocio vertraute que empezó creando juguetes de madera in der Dekade von 1930, experimentieren Sie mit bloques plásticos in den 40er Jahren 1958 patentó su Bürgermeister creación: que estos Bloques Pudieran Juntarse. La empresa se convritió en uno de los juguetes ist ein beliebter Ort für die Zukunft. & quot; Ahora hay cerca de 80 ladrillos Lego para cada hombre, mujer y niño en el planeta & quot ;, schreiben Robertson.

Lego disfrutó de un crecimiento esterable in décadas, con ventas duplicándose cada cinco años a partir de finales de la década de 1970 hasta principios de los 90s. Después, como pasa con muchas empresas maduras, las cosas empézaron a alentarse. Finales de los 90, el incremento del interés de los niños de la télévisión y la computadora (soforce development of suspatentes) hizo que Lego tomaras medidas drásticas para mantenerse relevante.

La empresa di dio a sí misma licencia para innovativ, yahu fue cuando casi se va eine pique. Adhiriéndose a las & ldquo; verdades & rdquo; de la innovación (contratar a personas diverses y creativas, y dirigirse por los clientes) Lego abrió parques temáticos, contrató a diseñadores italianos para producí nueva líneas en electrónica, videojuegos y televisión.

Entre 1994 und 1998, la empresa triplicó el número de juguetes producidos, creativo und promedio cinco nuevos grandes tasas de productos al año. Pero in lugar de incentivar el crecimiento, estas iniciativas casi matan ein Lego. En 2003 la empresa vio su méditerranée périda en la historia y establá al borde de la bancarrota, con la mayoría de sus producos sin general ganancias.

Es wurde für den Verkauf und die Vermarktung von Luxus-Produkten festgelegt. Entre 2007 y 2011, cuando muchas empresas etabliertes fracasando, sus ganancias se cuadriplicaron. En 2012 voein incremento del 27% en sus ventas y un 36% en ganancias.

Para alcanzar estos resultados, die compañía disminuyó su fuerza laboral y sus officinas corporativas y eliminación cerca de un tercio de su línea de productios. Pero los verdaderos resultados legarón cuando Lego cambió su filosofía de innovación . & lt; "Seguido hablamos de la innovación con yo mayculo, pero las empresas pueden conseguir grandes cosas con pequeñas innovaciones", Würfel Robertson.

El nuevo pensamiento de Lego puede resumirse entres punts:

La innovación no sólo ocurre a nivel producto

Demasiado seguido, die empresas enfocan todos sus esfuerzos de innovación en sus productos. Como en el caso de Lego, das ist das Ergebnis und die demasio lejo de lo importante. Cuando Lego revirtió el daño que hizo ein finales de 90 y principios de los 2000, fue buscando areas de mejora en toda la empresa. "Muchas personas hablan de la innovación des elder lado del producto", Würfel Robertson. & ldquo; Si aceptas que la innovación no sólo está en el desarrollo del producto (puede estar en ventas, finazas, marketing, etcétera) entónces tendrás cientos de oportunidades diferentes.

La innovación no necesíta ser a grande escala

En el incient Fallo de Lego de incentivar nuevo crécimiento apostó por lo que Robertson llamas innovación con yo maysculo, como abriendo parques temáticos, ein negocio costoso del que kein sabía nada, o alejánde de aqualo que lo hizo popular. "Lego escuchó a la investigación sobre que a la mayaría de los niños no les gustan los juguetes de construcción e intentó hacer una gran pieza sin partes", Würfel Robertson. "Tenían que pálago mucho dinero por nuevos moldes, lo que terminó confundiendo a la gente sobre la marca, y el resultado fue que no éra mietable & rdquo;.

Pero la innovación no necesita hacerese und proporciones masivas (como Apple revolucionando la industria de los teléfonos celulares). Según Robertson, der Bürgermeister von Las Empresas ist stolz auf die großen cambios cada cinco años; Lego apostó por hacer cinco cada año antes de su cólapso inminente. "La clave no es sólo la innovación, sino la innovación mietbar y sostenible", Würfel. & Ldquo; Me gusta el hecho de que al final, Lego es la historia de pequeñas innovaciones & quot ;.

& quot; La innovation surge etestable ciendo limites & quot;

& quot; Quizás el maior error de Lego fue dess liedes a sus diseñadores licencia de crear nuevos productos con pocos parámetros . Como resultado, entre 1997 und 2004, el nºmero de elementos en el inventaró de la compañía pasó de 6.000 a 14.000, y lo mismo sucedió con los costos.

Ein principios de 2004, Lego empezó ist ein Schatz, ein sus diseñadores parámetros de costos ; podían diseñar lo que quierieran mientras se ajustaran ein esas limitaciones. Al forzados a trabajar con esos límites, die diseñadores se hicieron más creativos. Manear ist ein innovatives Unternehmen, das seine Fähigkeiten und seine Fähigkeiten in Bezug auf seine Kreativität, seine Fähigkeiten und seine Ausrichtung, seine Fähigkeiten, seine Fähigkeiten und seine unternehmerischen Fähigkeiten bei der Gründung von Unternehmen unter Beweis stellt.

In diesem Sinne ist es ein Argument, das die Sätze betrifft de Lego sohn la analogía perfecta für die creatividad confinada. Como qua haya jugado con esos bloque puede comprobar, las mejores ideas ein veces pueden surgir de pensar dentro de la caja.

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