Last Things First: 4 Geheimnisse für Ihren Produktentwicklungsprozess

Last Things First: 4 Geheimnisse für Ihren Produktentwicklungsprozess
Sowohl große als auch kleine Unternehmen können Schwierigkeiten haben, festzustellen, ob ihr Produkt oder ihre Dienstleistung erfolgreich sein wird, bevor sie auf den Markt kommen. Aber ein paar mutige Unternehmen haben die traditionelle Markteinführungsstrategie auf den Kopf gestellt. Als Boeing 2007 ihren ersten 787 Dreamliner auf den Markt brachte, hatte sie Aufträge für 900 Flugzeuge mit je 150 Millionen Dollar, eine der steilsten Verkaufsrampen aller Zeiten.

Sowohl große als auch kleine Unternehmen können Schwierigkeiten haben, festzustellen, ob ihr Produkt oder ihre Dienstleistung erfolgreich sein wird, bevor sie auf den Markt kommen. Aber ein paar mutige Unternehmen haben die traditionelle Markteinführungsstrategie auf den Kopf gestellt.

Als Boeing 2007 ihren ersten 787 Dreamliner auf den Markt brachte, hatte sie Aufträge für 900 Flugzeuge mit je 150 Millionen Dollar, eine der steilsten Verkaufsrampen aller Zeiten. Boeing entwickelte einen Auftragsbestand von 135 Milliarden Dollar, indem sie mit Kunden entwarf und Frühzugänge verkaufte.

Während Mark Zuckerburg immer noch Facebook baute, reiste der Mitbegründer nach New York, um mit Werbetreibenden ins Geschäft zu kommen.

Diese Beispiele sind sowohl für große Unternehmen als auch für Startups wiederholbar. Boeing hat den Design-Build-Sell-Prozess auf sell-design-build umgestellt. Beginnend mit einem Konzept-Design formen sie routinemäßig feuchten Ton in persönlichen Treffen mit Interessenten, die sie kaufen möchten.

Zuckerburg hat aus einer spontanen Idee einen funktionierenden Prototyp gemacht, hat ihn live mitgenommen, Harvards Netzwerk geknackt und begonnen, die Welt zu verändern.

Boeing synchronisierte seinen Design- und Verkaufsprozess, Zuckerburg synchronisierte den Design-, Build- und Verkaufsprozess von Facebook

Im Folgenden finden Sie vier Standards für s (und Führungskräfte-Entwicklungsteams), die früh lernen wenn sie ll erfolgreich sein und ihr Produkt und Geschäftsmodell gleich beim ersten Mal richtig machen.

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1. Interpretieren Sie nicht nur potenzielle Kunden, testen Sie den Verkauf. Sobald Sie eine Idee haben, interviewen Sie wahrscheinlich potenzielle Kunden, um zu fragen, was sie tun und wie, welche Probleme sie haben und was sie wollen. Das ist notwendig, aber es ist nicht ausreichend. Abzug ist fehleranfällig. Es kostet Zeit. Es entstehen keine Einwände.

Verwandle stattdessen eine Idee in ein Konzeptdesign. Dann, wie die Serie Steve Blank gerne sagt, & ldquo; Verlasse das Gebäude. & rdquo; Treffen Sie sich von Angesicht zu Angesicht mit Perspektiven. Test verkaufen. Einwände und Feature-Anfragen sind reichlich vorhanden. Manche werden es nicht wollen. Andere werden quantifizierbar sein. Das ist "virtueller Rückstand", Ihr Erfolgsmesser. Wenn es hoch ist, wirst du Erfolg haben. Wenn es niedrig ist, erhöhen Sie es, oder verlassen Sie sich auf viel Glück.

2. Verwenden Sie ein funktionsübergreifendes Team, nicht Marktforscher. Wenn es Ihren Teams am nächsten kommt, konzentrieren sie sich auf Funktionen, die das Kundenprofil, die Wertvorschläge, den Preis und andere Variablen des Geschäftsmodells ausschließen. Sie haben sehr unterschiedliche, aber wenig gemeinsame Erfahrungen. Sie sind matrixiert, Teilzeit und voneinander entfernt.

Beheben Sie dies. Geben Sie Ihren Kernteams gemeinsame, immersive, geschäftliche und technische Erfahrungen, indem Sie Testverkäufe direkt an alle frühen Interessenten durchführen.Außerdem haben Sie einen virtuellen Rückstand.

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3. Konzentrieren Sie sich auf die drei P's: Prospect, Pitch und Produkt. Fünfzehn bis 20 Business-Model-Variablen bestimmen einen Produktgeschäftsfall. Ohne die drei Ps wird jedoch das Geschäft fehlschlagen:

  • Wer ist der richtige Kunde? Unternehmensname, Geschäftseinheit, Entscheidungsfindungsteam und Kanäle. Oder, Name des Verbrauchers, Familie, Freunde und Kanäle
  • Was sind die richtigen Anwendungsfälle für Ihr Produkt, Wertvorschläge und Ihre Antworten auf typische Fragen und Einwände?
  • Was ist das richtige Produkt, einschließlich des minimalen lebensfähigen Produkts (MVP), das bei einem bestimmten Risikoniveau den höchsten ROI ergibt?

Wenn die drei P's nicht stimmen, wird die Optimierung anderer Variablen, wie die Senkung des Preises dessen, was niemand will, nicht behoben. Gelingt es, die drei P's und andere Variablen durch Testverkauf zu optimieren.

4. Entwickeln Sie das mindestens lebensfähige Produkt, Teams prahlen oft mit allen Features, die sie hinzugefügt haben, so als ob Feature-Zählung ein Ehrenzeichen wäre. Leider kann das Hinzufügen von Funktionen Ihren Geschäftsfall nicht verbessern. Die Entwicklung des Produkts kann länger dauern, es ist fehlerhaft oder schwer, häufiger zu unterstützen oder zu versagen.

Der MVP ist das richtige Produkt. Es ist groß genug, um Verkäufe, Margen, Zufriedenheit und langfristige Nutzung zu verursachen, aber nicht so groß, um in ROI- oder Ballon-Risiko zu beißen.

Ermitteln Sie den MVP anhand der Gewinngewichtung für Ihre wichtigsten potenziellen Kunden, nicht indem Sie jedem eine Stimme zuweisen, als wäre eine Spezifikation ein Schönheitswettbewerb.

Sell-Design-Build ist erforderlich , um den MVP zu definieren. Wenn Sie ein Feedback erstellen, können Sie nicht von vorne beginnen. Der MVP beschleunigt Kundengewinnung, Produktentwicklung, Finanzierung, Umsatz und Liquidität und minimiert gleichzeitig das Risiko.

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