Wie Ihre Führungsqualitäten Ihre Unternehmenskultur bestimmen werden

Wie Ihre Führungsqualitäten Ihre Unternehmenskultur bestimmen werden
Diese Geschichte erscheint in der Märzausgabe 2016 von . Abonnieren » Dieser Artikel ist enthalten in Stimmen zur Unternehmenskultur , einem neuen Buch mit Einsichten von mehr als 20 Mitwirkenden, Vordenkern und Vordenkern. Bauen Sie eine Kultur der Teamarbeit auf. Im Jahr 2012 lebte Küchenchefin Niki Nakayama ihren Traum und bereitete traditionelle japanische Kaiseki Feste in ihrem Restaurant in Los Angeles, n / naka, vor.

Diese Geschichte erscheint in der Märzausgabe 2016 von . Abonnieren »

Dieser Artikel ist enthalten in Stimmen zur Unternehmenskultur , einem neuen Buch mit Einsichten von mehr als 20 Mitwirkenden, Vordenkern und Vordenkern.

Bauen Sie eine Kultur der Teamarbeit auf.

Im Jahr 2012 lebte Küchenchefin Niki Nakayama ihren Traum und bereitete traditionelle japanische Kaiseki Feste in ihrem Restaurant in Los Angeles, n / naka, vor. Dann kündigte ihr Sous-Koch ohne Vorankündigung. "Ich war es gewohnt, Aufgaben mit ihm zu teilen, & rdquo; sie sagt, aber jetzt fiel alles auf ihre Schultern. Sie tauchte ein und bereitete exquisite, arbeitsintensive Mahlzeiten von neun oder 13 Kursen vor - aber mit weniger Führungsqualitäten litt ihr minimales Team.

Was war los? Das Problem könnte Kultur gewesen sein. In traditionellen japanischen Küchen - ähnlich wie in einigen traditionellen amerikanischen Büros - wird von Untergebenen erwartet, dass sie beobachten und lernen, selten Fragen stellen und niemals über die Ideen des Küchenchefs diskutieren. & quot; Ich bin kein großer Lehrer, & rdquo; Nakayama gibt zu. Deshalb war der Verlust ihres Sous Chefs so akut: Der Stab hatte eine bestimmte Art von Anführer verloren, jemand, der Niki sprechen konnte, & rdquo; Ordnung in ihr kreatives Chaos bringen und ihre Anweisungen für alle anderen übersetzen. Nakayama konnte das Loch nicht selbst füllen.

Sie kam zu der Erkenntnis: Jeder sollte sich ihrer Schwächen bewusst sein und sie als Team überwinden. Nakayama behob ihr eigenes Problem, indem sie Carole Iida einstellte, einen Küchenchef, mit dem sie zu der Zeit zusammen war. Während Nakayama unordentlich und spontan war und von Kopf bis Fuß arbeitete, war Iida organisiert und verlässlich und konnte das Personal führen. "Sie brachte ihre organisatorischen Fähigkeiten mit, und wir konnten alles zusammensetzen, damit andere Menschen es verstanden haben, und" Nakayama sagt.

Als Folge hat der Zagat-Führer 2016 n / naka den ersten Platz für Essen unter L.A.-Restaurants verliehen, ein dramatischer Anstieg vom achten Platz im Jahr zuvor. Jetzt ermutigt Nakayama alle ihre Arbeiter, sich auf ihre Stärken zu konzentrieren - "den besten Teil von uns selbst herauszuziehen und einfach die ganze Zeit dazu beizutragen, ohne zu viel Zeit damit zu verschwenden, die Schwächen zu beheben, die wir haben, &" Sie sagt. & quot; Es ist viel produktiver in einer Teamumgebung. Es ist ein Wissen und Respekt für die Stärken und Schwächen des anderen, was ein großartiges Team ausmacht. "

Eine Kultur der Strenge aufbauen.

Das Santa Fe Institute, ein äußerst angesehenes Nonprofit-Forschungszentrum, setzt einen hohen Maßstab für wissenschaftliche Untersuchungen . Die mehr als 250 mit SFI verbundenen Forscher untersuchen die Grundlagen hinter den größten Problemen der Welt - Krebs, sich schnell ausbreitende Viren, globale Wirtschaftssysteme, wie Sie es nennen. Und sein Präsident, der versierte Wissenschaftler David Krakauer, weiß eines sicher: Wenn er mit all diesen großartigen Köpfen arbeitet, kann er nicht immer der Klügste im Raum sein. Er denkt manchmal an sich selbst "als Oberst, der eine Armee von Generälen führt."

Also, wie führt er sie an? "Die Autorität meiner Position ist keine Scheiße wert, & rdquo; er sagt. & quot; Wenn ich mit jemandem rede, der mehr erreicht hat als ich, ist meine Meinung nicht das überzeugendste Argument. Das zwingendste Argument ist Strenge. Du musst die Sprache der Strenge sprechen. "

Sprich die Sprache der Strenge. Das bedeutet, jede Idee mit Beobachtung, Beweis und Analyse zu unterstützen - und vielleicht sogar Experimente durchzuführen, um die beste Vorgehensweise zu bestimmen. Es bedeutet, einem klaren, quantitativen Ansatz zu vertrauen, den jeder verstehen kann. Und es bedeutet, keine Sprache zu benutzen, die einschränkt. Hier ist ein Satz, den Krakauer hasst: "So machen wir die Dinge hier nicht." Nein. Er ist in diesem Punkt unerbittlich: Jeder, der diese Phrase ausgesprochen hat, sagt er, "sollte niedergelegt werden."

Wie die Wissenschaftler glauben, sollten Wirtschaftsführer Beweise als ein Werkzeug der Überzeugung einsetzen, glaubt Krakauer. Er zitiert den Physiker Richard Feynman: "Wissenschaft ist der Glaube an die Ignoranz von Experten. & Rdquo; Es ist eine schwierige Lektion zu lernen, aber eine notwendige: Ihr Bauchgefühl reicht nicht aus. Wenn Sie Top-Talente dazu bringen wollen, Ihrem Beispiel zu folgen, sollten Sie Ihre Argumente mit mehr als Ihrer Berufsbezeichnung untermauern können.

Bauen Sie eine Forscherkultur auf.

Zufrieden, ein Tech-Startup, das Fortune hilft 500 Firmen und andere Marken machen Content-Marketing, das 2010 von drei Jungs in New York gegründet wurde. Das Trio ist mittlerweile auf rund 100 Mitarbeiter angewachsen. Und auf dem Weg hat Mitbegründer und Chief Creative Officer Shane Snow eine beunruhigende Veränderung befürchtet: Die Energie, die dieses Wachstum antreibt - diese rauflustige, alles mögliche Einstellung - könnte leicht abkühlen. Mitarbeiter könnten in großen Gruppen schüchtern werden, weil sie Angst davor haben, den Zorn der Mehrheit zu bekommen. "Die meisten Menschen und die meisten Unternehmen erreichen an einem bestimmten Punkt ein Plateau und an vielen Punkten" rdquo; sagt Schnee. "Es ist verrückt, wie schnell selbst ein disruptives, rebellisches Startup an den Punkt kommen kann, an dem sie sagen: Das ist nicht die Art, wie die Dinge hier gemacht werden. '& rdquo; (Da ist es, diese Phrase noch einmal.)

So behüte ich darauf, dass das nicht passiert.

Zum Beispiel begrenzt Snow Sitzungen, bei denen Probleme gelöst werden müssen - wo Mitarbeiter wirklich sprechen müssen - bis zu drei oder vier Menschen. Und die Herausforderungen halten das große Team von Contently sehr unruhig. Zum Beispiel fragt Snow oft nach "10X Ideen & rdquo; - Sagen wir "Wie können wir das Kundenglück um das Zehnfache verbessern?" Mitarbeiter sind Spiel, sagt er: Sie wollen die Dinge frisch halten. Die Rolle eines Leiters besteht darin, die richtigen Gelegenheiten zu schaffen.

Zeit für eine weitere verbotene Phrase: "Bring mir keine Probleme; bring mir Lösungen. & rdquo; Führungskräfte verwenden diesen Satz, weil sie denken, dass sie Mitarbeiter dazu inspiriert, Initiative zu ergreifen, sagt Adam Grant, Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania und Autor von Originals: Wie Nonkonformisten die Welt bewegen. Aber stattdessen lehrt Mitarbeiter, sich nicht über einen Bedarf zu äußern, es sei denn, sie haben einen Vorschlag zur Korrektur. & quot; Wenn Sie nach Lösungen fragen, schaffen Sie eine Kultur der Interessenvertretung und nicht eine Kultur der Forschung & rdquo; Grant sagt. "Die meiste Kreativität, die meiste Innovation passiert, wenn jemand auf ein Problem hinweist, das noch nicht gelöst ist."

Schnee will alles hören. Er und seine Mitbegründer machen jede Woche ein paar freie Stunden frei, so dass jeder Mitarbeiter, der sich unterhalten möchte (in oder vorzugsweise außerhalb des Büros), dies tun kann. Es ist eine Einladung, von Problemen zu hören, die auf der Suche nach Lösungen sind. & quot; Wenn jemand eine Perspektive einbringt, die noch nicht gehört wurde & & quot; Grant sagt: "Es zwingt Sie oft dazu, Ihre Entscheidungskriterien zu überdenken, neue Informationen einzubringen - und das ist letztendlich gut für Ihren Prozess."

Bauen Sie eine Kultur der Verantwortlichkeit auf.

Bridgewater Associates ist das weltweit Der größte Hedgefonds verwaltet Vermögenswerte in Höhe von 154 Milliarden US-Dollar für Staatsfonds, Unternehmens- und öffentliche Renten, Stiftungen und Hochschulstiftungen. Sein Gründer, Ray Dalio, wird weithin als ein Finanzgenie angesehen. Und doch, nach einem Treffen mit einem potentiellen Kunden, feuerte ein Angestellter mehrere Ebenen auf dem Organigramm eine glühende E-Mail an Dalio ab. Er warf dem Chef vor, unvorbereitet und desorganisiert zu sein, und gab ihm eine Note - D-minus! - für sein Verhalten.

"Ich kenne nicht viele Organisationen, in denen man eine solche E-Mail an den Milliardärsgründer schicken und seinen Job behalten kann, & rdquo; sagt Grant, der Wharton-Professor, der den Vorfall in seinem Buch Originals teilt. Aber anstatt zu peitschen, sagt Grant, dass Dalio andere, die an dem Treffen teilgenommen hatten, gefragt hat, wie er seine Leistung bewerten soll. Der E-Mail-Austausch wurde dann an das gesamte Personal weitergeleitet und Dalios Fehltritt wurde so zu einer Fallstudie.

So funktioniert Bridgewaters Kultur, so Grant: Jeder ist für jeden verantwortlich. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie Mitarbeiter routinemäßig auf eine Reihe von 77 Qualitäten bewerten, darunter auch einige - wie die Bereitschaft, einen Nerv zu berühren -, die bei anderen Unternehmen vielleicht nicht geschätzt werden. Die 1.500 Angestellten des Unternehmens können sogar ihre Chefs einschätzen, und je kritischer die Kritik, desto besser. Und all diese Daten, einschließlich des Namens jeder Person, die ein Feedback hinterlassen hat, stehen jedem Mitarbeiter zur Verfügung.

Es ist extrem. Es würde für die meisten Unternehmen nicht funktionieren. Fünfunddreißig Prozent der Neueinstellungen schaffen es nicht mehr als 18 Monate. Bedenken Sie jedoch, was Bridgewater anstrebt: Es möchte, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass harte Arbeit anerkannt wird und dass das Unternehmen Transparenz schätzt. Finde Wege, diese Eigenschaften in deinen Arbeitsplatz zu bringen - denn wenn ein Mitarbeiter sich wohl genug fühlt, um dich herauszufordern, und du in der Lage bist, daraus eine Lektion in Führung zu machen, hast du eine Kultur geschaffen, in der jeder sein Bestes geben kann arbeiten. & ensp;