Leitfaden: Auswahl eines Beratungsdienstes für Ihr Unternehmen

Leitfaden: Auswahl eines Beratungsdienstes für Ihr Unternehmen
Sie lesen Middle East, eine internationale Franchise von Media. Für KMU, die zu Großunternehmen gehen, ist es manchmal notwendig, um Berater einzubinden, um Prozesse zu rationalisieren, Kostensenkungsinitiativen umzusetzen und sogar Markenproliferationsmaßnahmen in Betracht zu ziehen. Sie möchten Probleme in Ihrer Personalabteilung lösen?

Sie lesen Middle East, eine internationale Franchise von Media.

Für KMU, die zu Großunternehmen gehen, ist es manchmal notwendig, um Berater einzubinden, um Prozesse zu rationalisieren, Kostensenkungsinitiativen umzusetzen und sogar Markenproliferationsmaßnahmen in Betracht zu ziehen. Sie möchten Probleme in Ihrer Personalabteilung lösen? Sie sind sich nicht sicher, was der beste Weg für die Implementierung einer Umstrukturierung auf mehreren Ebenen für Ihr Unternehmen ist? Berater können Ihrem Unternehmen helfen, all dies und noch mehr zu tun. Aber wie wählen Sie die richtige Firma, und worauf sollten Sie achten?

Offensichtliche Aspekte sind natürlich die Erfolgsbilanz der Beratung, ihr Preis-Punkt (relativ zum potenziellen Wert der Problemlösung) als ihre Fähigkeit, sich an eine Veränderung der Problemstellung anzupassen. Sehr häufig wird während eines Entwicklungsprojekts festgestellt, dass das ursprüngliche Problem nicht das einzige Problem war, das gelöst werden musste - oder alternativ war es nicht das Hauptproblem überhaupt. An diesem Punkt ist die Fähigkeit des Lieferanten, sich flexibel an die neue Situation anzupassen, sehr kritisch.

BESTIMMEN SIE, WANN UND WENN EIN BERATER FÜR IHR UNTERNEHMEN TATSÄCHLICH NOTWENDIG IST (ODER VORTEILHAFT)
Was für ein Problem versuchen Sie? lösen? Es ist wichtig zu versuchen, das Problem zu umreißen, bevor mit externen Parteien gesprochen wird. Typische Framing-Fragen sind:

& bull; Was ist die grundlegende Frage, die wir beantworten wollen?
& bull; Wer wird der Entscheider sein?
& bull; Wird uns der Prozess der Problemlösung wertvolle Erkenntnisse liefern, die wir in Zukunft nutzen können?
& bull; Versuchen wir, einen einzigartigen Vorteil zu entwickeln oder nachzuholen?
Ebenso wie Fragen, die sich auf den Prozess der Lösungsauswahl beziehen:
& bull; Welche politischen Interessen können das Problem der Lösungsfindung beeinflussen? Dies kann besonders wichtig sein, denn wenn eine große Anzahl von Interessengruppen an der Auswahl der Lösung interessiert ist, kann eine starke Verzerrung innerhalb der Organisation auftreten, was zu einem nicht-analytischen Prozess und möglicherweise zu einer schlechten Antwort führt.
& bull ; Was sind die wichtigsten Leistungsindikatoren, die wir zur Messung der Lösung verwenden möchten?
& bull; Wie wichtig ist es, den Problemlösungsprozess selbst für die Ausführung der Lösung zu verstehen?

In Themen wie Strategie zum Beispiel war meine Erfahrung, dass eine "externe Antwort" (wie eine PowerPoint-Präsentation durch einen Berater) für eine Unternehmensstrategie hat oft negative Auswirkungen auf die Umsetzung. Auf der anderen Seite fühlen sich die Manager und Führungskräfte persönlich bei der Lösung der strategischen Probleme und dem Wissen, wie die Antworten erreicht wurden, sehr wohl und zuversichtlich bei der Umsetzung der Strategie.

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FANGEN VS. ENTWICKLUNG EINES WETTBEWERBSVORTEILS
Stellen Sie bei der Festlegung der Bedürfnisse Ihres Unternehmens fest, ob Sie aufholen oder ob Sie einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil erzielen möchten. Berater vermitteln Wissen zwischen verschiedenen Unternehmen und sind daher gut, wenn man versucht, in einem speziellen Bereich nachzuholen, in dem das Unternehmen kein internes Wissen hat, und wenn die Einstellung oder der Aufbau der erforderlichen Fähigkeiten zu lange dauern wird. Wenn Sie an etwas wirklich Strategischem arbeiten und einen einzigartigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil entwickeln möchten, wäre ich sehr vorsichtig mit der Einbeziehung von Beratern! Übrigens sehen wir dies in unserem Büro in Seoul - die koreanischen Großkonzerne wie Samsung und LG waren ursprünglich sehr daran interessiert, US-Top-Management-Berater zu beschäftigen, aber heutzutage wechseln sie zu einem Modell, in dem sie sehr selektiv externe Parteien einsetzen und stattdessen ihre haben In-house consulting teams.

Bei Reddal erkennen wir dieses Problem und möchten uns von den Beratern ganz anders positionieren. Wir sind sehr streng darauf bedacht, konkurrierende Unternehmen überhaupt nicht zu beliefern und stattdessen langfristige Partnerschaften mit ausgewählten Akteuren aufzubauen .

Daher ist unser Modell nicht wirklich eine Beratung im herkömmlichen Sinn, sondern eher ein Outsourcing-Service, bei dem wir eine einzigartige Partnerschaft mit unseren Kunden eingehen. Da wir nicht mit Wettbewerbern zusammenarbeiten, können wir unseren Kunden wirklich helfen, sowohl neue aufzuholen als auch ganz neue Wege zu entwickeln, um zu konkurrieren und zu gewinnen.

BEWERTEN SIE, OB DER LERNPROZESS POTENTIELL EINEN WERT FÜR IHR MENSCHLICHES KAPITAL ist

Manchmal ist die Lösung einer Herausforderung, mit der das Unternehmen konfrontiert ist, ein wichtiger Lernprozess für das Humankapital des Unternehmens. In dieser Situation sind Berater möglicherweise nicht die beste Lösung, weil nur wenige Berater ihre Problemlösungsmethoden verschenken wollen. So verdienen sie schließlich Geld! Wenn also ein Unternehmen schnell eine Antwort braucht und die Fähigkeit, eine solche Antwort zu entwickeln, in der Zukunft nicht benötigt wird, dann kann ein Berater eine gute Wahl sein.

Wenn das Problem jedoch wahrscheinlich in der Zukunft, und die Fähigkeit, es zu lösen, ist wertvoll für das Unternehmen, dann kann die Entwicklung der Lösung im eigenen Haus - entweder durch den Aufbau oder die Einstellung der Fähigkeiten - eine bessere Alternative sein. Wir erkennen dieses Problem an und haben uns entschieden, all unsere Methoden unseren Kunden im Namen einer langfristigen Partnerschaft und gegenseitigen Win-Win-Situation anzubieten. Unsere Reddal Share-Plattform und das Reddal Academy-Programm sind speziell auf die Bedürfnisse der internen Kompetenzentwicklung unserer Kunden ausgerichtet. Da wir mehr ein langfristiger Partner sind, ist dies für uns kein Kompromiss - je besser unsere Kunden werden, desto mehr können sie wachsen, und dies bietet uns natürlich auch mehr Möglichkeiten, mit ihnen zu arbeiten. Auch unsere Entscheidung, niemals konkurrierende Unternehmen zu bedienen, treibt unsere Denkweise in diese Richtung.

ANGEMESSENE ZEITPLAN UND ERREICHBARE ERWARTUNGEN
Der Zeitrahmen und die Ergebnisse dessen, was Sie von Ihrer Beratung erwarten, hängt vom Engagement ab. Wenn Sie aufholen und sich für eine Premium-Markenberatung mit einem hohen Preis entscheiden, können und sollten Sie natürlich ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis verlangen.

In den meisten Fällen behauptet das Beratungsunternehmen, dass es Erfahrung in der Lösung eines bestimmten Problems hat , Sie sollten in der Lage sein, Ergebnisse in der Angelegenheit von Wochen oder einigen Monaten zu erwarten. Die meisten grundlegenden Arbeiten dauern zwischen sechs und zwölf Wochen. Ich persönlich halte es jedoch für einen guten Ansatz, in iterativen Zyklen zu arbeiten und wöchentlich zu rezensieren. Wir arbeiten aufgrund unserer Vorgehensweise und unseres Modells sehr eng mit unseren Kunden zusammen. Wir haben typischerweise vollen Zugang zu ihren Systemen und arbeiten in ihren Räumlichkeiten zusammen mit ihren Mitarbeitern. Dies erleichtert das gemeinsame Problemlösen und Lernen.

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Obwohl unsere Beziehungen langfristig sind, neigen wir dazu, die Ergebnisse für jeden einzelnen Arbeitsbereich in monatliche Zyklen zu strukturieren, die wir Sprints nennen. Das Konzept von & rdquo; sprint & rdquo; kommt von agiler Programmierung, und die Idee ist, dass man innerhalb eines Zyklus ein nützliches und komplettes Endprodukt liefern muss. Seine Genauigkeit kann diskutiert werden; deutlich die "Version eins" und "rdquo; Lösung ist weniger genau als die "Version drei", aber der Zyklus sollte kurz sein. Also benutzen wir wöchentliche Reviews und monatliche Sprints. Nach einem Sprint besprechen wir gemeinsam mit dem Kunden, ob die aktuelle Lösung genau genug ist oder ob eine weitere Verfeinerung erforderlich ist. In vielen Fällen & lt; 80/20 & rdquo; gilt, und ein bis zwei Zyklen sind ausreichend.

Es gibt jedoch auch einige Fälle, die sehr empfindlich auf Ungenauigkeiten reagieren, z. B. Akquisitionen oder Änderungen des Betriebsmodells, die sich auf die gesamte Organisation auswirken, und dann sind mehrere Zyklen erforderlich. Der entscheidende Punkt ist jedoch, dass der Ansatz iterativ ist und dass während des gesamten Prozesses volle Transparenz darüber besteht, wie die Lösung entsteht und wie genau sie ist. Dies ist wirklich der Schlüssel für den Überwachungsteil, mit regelmäßigen Überprüfungen und Eingabemöglichkeiten entlang des Prozesses.

BEZIEHUNGSMANAGEMENT

Bei vielen Top-Management-Beratungen geht es wirklich darum, eine beeindruckende Fassade aufrechtzuerhalten, damit sich der Kunde wohl fühlt; Es ist ein bisschen wie Banking, wo der Eindruck zählt. Daher verbringen viele Beratungsunternehmen viel Zeit im Beziehungsmanagement und versuchen, sowohl beeindruckend als auch sachkundig zu sein. Nachdem ich selbst bei zwei amerikanischen Beratungsfirmen gearbeitet habe (McKinsey und Accenture), erkenne ich das definitiv und gebe zu, dass ich mir dieses Verhalten schuldig gemacht habe. Aus der Sicht des Kunden ist dies jedoch kein Mehrwert! Meine persönliche Präferenz besteht heute darin, sich auf den Mehrwert zu konzentrieren und weniger über mich selbst und unser Unternehmen zu sprechen, mehr über die Geschäfte der Kunden zu sprechen und konkrete Lösungen für einige der Probleme zu finden, mit denen sie konfrontiert sind.

Alles in allem geht es mir beim Beziehungsmanagement darum, verschiedene Wege zu finden, um Auswirkungen zu erzielen und neue Erkenntnisse zu liefern, als das traditionelle Beziehungsmanagement, das oft in Marketing und Vertrieb zu finden ist. Wenn der Klient eine Reihe von interessanten Diskussionen sieht, die aus der Beziehung mit seinem Dienstanbieter stammen, und wenn viele dieser Beziehungen tatsächlich über den Dienstanbieter selbst hinausgehen, denke ich, dass die Dinge in die richtige Richtung gehen.

Bei Reddal Wir versuchen, Kunden-CEOs zusammenzubringen, und es hat sich als eine sehr kraftvolle Möglichkeit erwiesen, Erfahrungen auszutauschen, die unseren Kunden wirklich Spaß machen. Schließlich hat ein CEO nur selten die Möglichkeit, mit einem anderen CEO in einer angemessen vertraulichen Umgebung zu sprechen und sich dabei zu erleichtern, sich wirklich auf Kernfragen zu konzentrieren. Dies erfordert viel mehr als nur einen ungezwungenen Chat bei einem Cocktail! Wir haben Veranstaltungen organisiert, die wir "CEO Forum" nennen, wo eine ausgewählte Gruppe unseres Kunden-CEOs gemeinsam Probleme löst, denen sie gegenüberstehen. Dies scheint sehr gut zu funktionieren und ergänzt die Arbeit, die wir intern mit unseren Kunden leisten.