Home-Remodeling Unternehmen erhalten neue Geschäftsmodelle

Home-Remodeling Unternehmen erhalten neue Geschäftsmodelle
Viele Heimwerkerunternehmen mussten sich selbst umbauen, als der Wohnungsmarkt zusammenbrach und die Rezession einsetzte. Das Geschäft fiel 2008 in einen "überstürzten" Rückgang und erreichte im Februar 2009 seinen Tiefpunkt, sagt Joe Emison, Vizepräsident für Forschung und Entwicklung bei BuildFax, einem Unternehmen aus Austin, Texas, das die Baugenehmigungen für die USA verfolgt.

Viele Heimwerkerunternehmen mussten sich selbst umbauen, als der Wohnungsmarkt zusammenbrach und die Rezession einsetzte. Das Geschäft fiel 2008 in einen "überstürzten" Rückgang und erreichte im Februar 2009 seinen Tiefpunkt, sagt Joe Emison, Vizepräsident für Forschung und Entwicklung bei BuildFax, einem Unternehmen aus Austin, Texas, das die Baugenehmigungen für die USA verfolgt. Die Renovierungsaktivitäten zeigen erst in jüngster Zeit Zeichen von Zuwächsen im Vergleich zum Vorjahr.

Viele Geschäftsinhaber hatten Probleme und eine Reihe schloss ihre Türen. Aber einige wurden kreativ. Hier untersuchen wir, wie drei Baufirmen ihre Geschäftsmodelle überdacht und teilweise neu erfunden haben.

Ein Partner mit einem Plan

J. Scott Needham

Präsident der Princeton Air Conditioning Inc. Foto mit freundlicher Genehmigung des Unternehmens

Die Rezession war 2008 in vollem Gange, als das Management-Team der Heizungs- und Klimanlage Princeton Air Conditioning Inc. erkannte, dass sich die Dinge änderten der Wohnumbaumarkt. Nicht nur war die Wirtschaft im Minus, der Umsatz lag unter dem Budget. Firmenpräsident J. Scott Needham legte 10 Prozent seiner 40-köpfigen Mitarbeiter ab und berief eine Notfallbesprechung mit seinen Top-Managern ein. Ziel war es, alternative Einnahmequellen zu identifizieren, um das Geschäft am Leben zu erhalten.

"Wir haben uns in Bezug auf den Umsatz herumgeschlagen", sagt Needham.

Anstatt in einem Markt zu bleiben, in dem das Geschäft wahrscheinlich nicht wachsen würde, entschieden sich Needham und sein Team, auch Energieeffizienzdienstleistungen anzubieten, darunter Isolierung, hocheffiziente Warmwassersysteme und Erdwärme- und Klimaanlagen.

"Als wir begannen, die Home-Performance-Branche zu verstehen, stellten wir fest, dass der Markt, in dem wir arbeiten, reif für diese Art von Arbeit war", sagt Needham, 51 Jahre alt. "Demographie, Alter des bestehenden Wohnungsbestands und" Nachhaltige Denkweise unserer Kunden bildete den richtigen Mix an Zutaten. "

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Aber wie fängt ein Unternehmen an, Dienste anzubieten, die sich so sehr von seinem Kerngeschäft unterscheiden? Für Princeton Air war die Antwort, einen erfahrenen Partner zu finden. Im Jahr 2008 wurde das in Princeton, New Jersey, ansässige Unternehmen Franchise-Nehmer von GreenHomes America, einem 30-jährigen Franchise-Geber, der eine Reihe von Energie-Effizienz-Dienstleistungen anbietet. Von dort gab Princeton Air 250.000 $ aus, um eine Produktionsmannschaft für Isolierung und Luftabdichtung, einen Handelsvertreter und einen 18-Fuß-Kastenwagen für den Transport von Dichtungsmaterialien und Blasmaschinen hinzuzufügen. Die Gebühren von Princeton Air reichen von 6.000 USD für ein Isolierungs- und Luftdichtungssystem bis zu 40.000 USD für die Installation eines Heizkessels, einer Klimaanlage, einer Isolierung und eines Warmwassersystems.

Das neue Geschäftsmodell steigerte den Jahresumsatz von Princeton Air auf 6 US-Dollar. 9 Million in 2009, herauf 17 Prozent über 2008, Needham sagt.Letztes Jahr erreichten die jährlichen Einnahmen 8 $. 5 Millionen und die neue Arbeit entfielen fast ein Drittel seines Jahresumsatzes.

Matt Vetter

Gründer von River's Edge Project ManagementFoto mit freundlicher Genehmigung des Unternehmens

Vom Wiederaufbau bis zur Beratung

Matt Vetter, eine Stunde außerhalb von Detroit, begann einen Abwärtstrend in seinem Hausumbaugeschäft Crossroads Custom Carpentry Bereits im Jahr 2006 waren die Umsätze um bis zu 30 Prozent zurückgegangen.

"Wir haben uns eine lokale Zielgruppe angesehen, die vor allem in der Autoindustrie beschäftigt war", sagt Vetter, der 31 Jahre alt ist und in Hamburg, Michigan, lebt. "Diese Population begann lange Zeit mit High-End-Umbauten die Turbulenzen ihrer korporativen Arbeitgeber trafen die lokalen Nachrichtensender. "

Vetter wusste, dass er etwas ändern musste. Für neue Geschäftsideen wandte er sich an seine Kontakte in der Quick-Service-Restaurantbranche, zu der Unternehmen wie Pizza Hut, Subway und Dunkin 'Donuts gehören. Vetter entwickelte ein Beratungsunternehmen, das er River's Edge Project Management nannte, das Quick-Service-Restaurant-Franchisenehmern beim Aufbau und der Entwicklung neuer Geschäfte behilflich ist.

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"Einen so drastischen Richtungswechsel nötig zu haben, hat viel Entschlossenheit und Motivation erfordert", sagt Vetter. Er verbrachte die nächsten Monate damit, seinen Geschäftsplan zu entwickeln und nach Kunden zu suchen. Um Geld zu sparen, nahm er mehrere Umbauarbeiten an der Seite, wenn er sie finden konnte.

Vetter unterzeichnete 2007 seinen ersten Beratungskunden und verrechnet pro Vertrag zwischen 3 000 und 7 000 US-Dollar. Der Umsatz sei im vergangenen Jahr gegenüber 2009 um 70 Prozent gestiegen, sagt Vetter.

Rusty Meador

Gründer von Beach & BarnFoto mit freundlicher Genehmigung der Firma

Making Remodeling Modische

Im Jahr 1996 zog Rusty Meador nach Wilmington, NC, wo er seine Holzverarbeitung Fähigkeiten zu arbeiten, um Arbeitsplätze umgestalten Küstenhäuser und restaurierte historische Scheunen. Im Jahr 2009 gründete er Beach & Barn, sein eigenes Unternehmen für den Wohnungsumbau.

Aber während einer Rezession auf den Markt zu kommen, erwies sich als schwieriger als gedacht. Mitte 2009 betrugen die monatlichen Einnahmen durchschnittlich nur etwa 5 500 US-Dollar. "Ich war naiv und verstand nicht wirklich, wie ich die Beziehungen, die ich im Laufe der Jahre aufgebaut hatte, in Einnahmen umwandelte", sagt Meador, der 36 Jahre alt ist Ich habe das Geschäft als Generalunternehmer vermarktet, unterschied mich aber nicht. "

Das Problem veranlasste Meador und seine Frau Erica, ein neues Logo zu entwerfen. Sie entwarfen ein Bild eines Hahns (um Arbeit zu symbolisieren) auf einem Surfbrett (was Spaß bedeutet). Meador legte das Logo auf seine Website und Hemden, die er auf Jobbörsen trug. Ein "Aha-Moment" kam, als Kunden anfingen zu fragen, wie sie die Hemden für sich selbst kaufen könnten. Meador entschied sich, die Markenhemden und -hüte als zusätzliche Einnahmenquelle zu verkaufen.

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Er und Erica entwarf die Elemente und ließ sie in kleinen Mengen produzieren und verkaufte sie online und in Einzelhandelsgeschäften. (Hüte verkaufen für $ 24, Hemden für $ 22."Der Einzelhandel kann brutal sein", räumt Meador ein. "Wir haben Back-End-Operationen wie den Vertrieb ausgelagert und begannen, sie direkt zu verkaufen, was uns eine Rentabilität von etwa 50 Prozent ermöglicht."

Während das Bekleidungsgeschäft nur etwa 10 Prozent ausmacht Von den Erträgen von Beach & Barn sagt Meador, dass das zusätzliche Einkommen während der Niedrigzeiten praktisch war und dazu beitrug, das Interesse am Umgestaltungsgeschäft zu wecken. Im vergangenen Jahr stieg der Umsatz um 33 Prozent gegenüber 2009. Das erste Quartal dieses Jahres stieg um mehr als 20 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum.