Gewinnen Sie in den ersten 100 Tagen Schwung. Oder sonst.

Gewinnen Sie in den ersten 100 Tagen Schwung. Oder sonst.
Die ersten 100 Tage eines neuen Unternehmens sind, wenn einige der wichtigsten Entscheidungen getroffen werden, und wenn einige von Die wichtigsten Errungenschaften werden erreicht. Es ist auch, wenn die größten Fehler auftreten. Zu einer Zeit, in der Unternehmen bei "Internetgeschwindigkeit" leben und sterben, & rdquo; Wenn Sie sich in den ersten 100 Tagen nicht durchgesetzt haben, werden Sie es wahrscheinlich nie werden.

Die ersten 100 Tage eines neuen Unternehmens sind, wenn einige der wichtigsten Entscheidungen getroffen werden, und wenn einige von Die wichtigsten Errungenschaften werden erreicht. Es ist auch, wenn die größten Fehler auftreten. Zu einer Zeit, in der Unternehmen bei "Internetgeschwindigkeit" leben und sterben, & rdquo; Wenn Sie sich in den ersten 100 Tagen nicht durchgesetzt haben, werden Sie es wahrscheinlich nie werden.

Ob Sie ein Ein-Personen-Laden sind, der in Ihrer Garage arbeitet, oder Sie haben gerade eine 10-Millionen-Dollar-Serie geknackt Eine Runde von einer Sand Hill VC-Firma, die ersten 100 Tage sind, wo selbst die erfahrensten s viele kritische Fehler machen.

Wes Siegal, geschäftsführender Partner bei Schaffer Consulting, sagt, dass eine der größten Herausforderungen für ial Führer ist Vermeidung eines gewohnheitsmäßigen Abgleitens in eine Management-Denkweise. Siegal beschreibt diesen Fehlschritt als "Verwaltung nach Aktivitäten", & rdquo; statt "Verwalten nach Ergebnissen."

"Es ist einfach, besonders für jemanden, der gerade Kapital aufgenommen hat, in eine Idee zu fallen, Meilensteine ​​und Ergebnisse zu planen und Verantwortlichkeit für die Arbeit an verschiedene Leute im Team zu verteilen , & rdquo; Siegal sagte. "Aber es ist oft ein Fehler, wenn sie das tun, um konzentriert zu bleiben, wie all diese Elemente zusammenarbeiten müssen, damit das Unternehmen so funktioniert, wie sie es sich vorgestellt haben, und Signale so früh wie möglich zu erfassen ein Drehpunkt.

Siegal sagt, dass Ziele, die die Mitarbeiter des ial-Teams zur Zusammenarbeit zwingen, viel mächtiger sind als der risikoreichere, aber gebräuchlichere Ansatz, einfach eine Person zu bitten, das Produkt zu entwickeln und eine andere Person zu fragen um einen Marketing-Ansatz oder eine Technologie zu entwickeln, und so weiter - in der Hoffnung, dass alles zusammenkommt.

Momentum ist ein unscharfer Begriff.

s sprechen oft von der Etablierung von "Momentum", & rdquo; aber es ist ein unscharfer Begriff. Wir alle wissen, dass es wichtig ist. Wir verstehen, dass wir eine Menge Dampf entwickeln müssen, um Erfolg zu haben, aber wenn es darauf ankommt, wissen wir oft nicht, wie wir Dynamik definieren, geschweige denn erreichen, und sie nutzen, um messbare, schnelle Ergebnisse zu erzielen .

"Momentum muss mit einem Gefühl des Fortschritts beginnen, & rdquo; Siegal sagte. "Und dieser Fortschritt muss als wichtig wahrgenommen werden. Worüber wir wirklich sprechen, wenn wir von Momentum sprechen, ist, wie man auf frühen Ergebnissen aufbauen und skalieren kann. Es gibt eine kritische psychologische Komponente, die ein Gefühl von Vertrauen ist. In der Psychologie nennen sie es Wirksamkeit, was ein wachsendes Gefühl ist, dass wir unsere Ziele erreichen können - dass das Ziel jetzt in Reichweite ist. "

Jason Williams, CEO von Loan Cheetah, sagt, dass die ersten 100 Tage besonders wichtig sind im Bereich der Internet-Unternehmen.

"Die Dinge bewegen sich schnell. In unserer eigenen Startphase haben wir aus erster Hand gesehen, dass wenn Sie nicht bereits in den ersten 100 Tagen messbare Ergebnisse erzielen, Sie viel Schwung und Willen verlieren "Williams hat gesagt, dass seine frühen Ziele darin bestanden, eine Transaktions-Website zu erstellen und dafür zu sorgen, dass das Back-End reibungslos funktionierte."

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"Wir haben früh erkannt, dass eine Transaktions-Website, egal wie schön sie ist, schnell verloren gehen kann, wenn Sie das Wort nicht verstehen und die Leute Sie wissen lassen Es wäre leicht gewesen, jeden Tag zu arbeiten auf der Website, aber wir waren der Meinung, dass es auch wichtig war, erreichbare Marketing- und Sichtbarkeitsziele zu setzen, & rdquo; Williams sagte:

Gleiches gilt für Unternehmen, die neue Märkte erschließen. Elastic.io hat seit seiner Einführung in Europa einen starken Aufschwung erlebt und wollte diese Erfahrung auf dem US-amerikanischen Markt abbilden.

"Die ersten 100 Tage waren entscheidend für die Einführung einer US-Kampagne, & rdquo; Renat Zubairov, CEO von elastic.io, sagte. "Während dieser Zeit konnten wir einen digitalen Fußabdruck erstellen; Aufmerksamkeit der US-Medien erhalten; Etablieren wichtiger Vertriebspartnerschaften für unseren White-Label-Service; und besuchen Sie einige der wichtigsten Messen und Tech-Events in wichtigen Städten der USA. Es war ein Teil des Prozesses, bestimmte Ziele zu verfolgen, ebenso wie die enge Zusammenarbeit mit einem Marketing-Partner in den USA. "

"Das können wir noch nicht machen."

Während der ersten paar Monate der Startaktivität ist es einfach, die Dinge abzulegen, weil noch nicht alle Teile vorhanden sind und Verzögerungen häufig auftreten.

Nach Für Siegal ist das eine sehr häufige psychologische Falle.

"Es ist leicht, Hindernisse zu nehmen und sie zu Gründen zu machen, auf die man warten muss. Aber oft ist es nur ein psychologischer Grund, und es schafft eine Komfortzone. "

Ein wichtiger Teil für die Führungspersönlichkeiten von ial ist es, zu verstehen, wie man Herausforderungen und Verzögerungen in Kauf nimmt, anstatt die 100-Tage anzupassen Ziele, um voranzukommen.

"Es ist sehr schwierig, die Kultur zu verschieben, wenn Sie eine anfängliche Zeit nur die Lage des Landes zu bekommen, sagte Siegal. & quot; Es ist schwer, eine Handlungsorientierung zu erzeugen, wenn es eine Periode der Trägheit gegeben hat. & lt;

& gt; Wenn sich eine Verzögerung ergibt, muss das Startup die Hindernisse erkennen und sie dann zu einer neuen Herausforderung machen, auf die man hinarbeiten muss , anstatt dass es ein Grund zum Warten ist.

Eine andere häufige Falle ist, sich in alltäglichen Aufgaben zu verlieren.

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Bei jedem neuen Geschäft gibt es ein Viele routinemäßige Dinge zu tun, wie Büromöbel kaufen, ein Buchhaltungssystem und allgemeine IT-Aufgaben einrichten, wie zum Beispiel Server konfigurieren. Zugegeben, ein Neuling wird ein Gefühl der Erfüllung mit Blick auf das neu eingerichtete Büro empfinden.

Aber wenn er zu viel Zeit damit verbringt, IKEA Tische und Bücherregale zusammenzustellen, anstatt das Team zu messbaren strategischen Zielen zu führen, dann kann das Unternehmen nicht so schnell an Schwung gewinnen und wird noch viel mehr kämpfen müssen, wenn es keine Tische mehr zu montieren gibt.

"Es ist Teil der psychologischen Falle eines Hindernisses, das dich in deiner Komfortzone abhängen lässt, & rdquo; Siegal sagte. "Es ist viel bequemer für uns, die wirklich coolen Büromöbel und die Kommunikationstechnologie zu wählen, die wir verwenden werden, um in Kontakt zu bleiben. Diese Dinge müssen erledigt werden, aber es ist wichtig, dass die Führungskräfte sicherstellen, dass sie ihre Zeit disziplinierter verteilen. "

Nach Ergebnissen verwalten

Aufgaben und Ziele werden zwar häufig zugewiesen Ein weiterer häufiger Fehler ist die Verwaltung der Küchenspülbecken.

Angesichts des überwältigenden Gespensts, aus dem Nichts eine ganze Firma bauen zu müssen, mag es so aussehen, als ob die Aufgaben endlos wären und das Neue 16 Stunden dauern könnte Tage in einem vergeblichen Versuch, alles auf einmal zu machen.

Selbst mit einem Support-Team kann der Spülbeckenansatz katastrophal sein, wenn ein Delegierten-und-Vergessen-Management stattfindet.

Wenn Siegel einen neuen Anführer findet Sie selbst verwaltet nach Statusberichten und vertraue anderen Leuten, dass sie auf unabhängigen Arbeitsabläufen weitermachen, das ist eine rote Fahne, dass zu viel verwaltet wird, ohne genügend Fokus darauf zu haben, kritische Ergebnisse zu liefern, indem alle in einer integrierten und koordinierten Weise arbeiten.

Es gibt ein Gleichgewicht zu b Er hat erreicht, und Siegal empfiehlt, drei bis fünf kurzfristige Ziele als unmittelbares Dashboard für das Unternehmen zu wählen.

"Dies wird viel leistungsfähiger sein als das Verwalten nach Aktivitäten und das Verfolgen des Fortschritts bei mehreren Zuweisungen, die an andere vergeben wurden Funktionale Teammitglieder. "

Zu ​​viele Projekte gleichzeitig, zu Beginn eines neuen Projekts, führen zu unfertigen Projekten. Einige dieser Projekte werden zwangsläufig vom Kurs abweichen, insbesondere in den ersten paar prägenden Monaten, in denen Sie sich unsicher sind, ob Sie eine bestimmte Richtung eingeschlagen haben, oder eine Reihe von Annahmen getroffen haben, die nicht zu frühen Ergebnissen passen : 7 Gewohnheiten von hocheffektiven s

"Initiativen während der ersten 100 Tage basieren oft auf Hypothesen darüber, wie das Geschäft gelingen wird, aber sobald das Team losgeht, können sie entdecken, dass der Markt nicht die Merkmale hat sie erwartet oder die Wettbewerbslandschaft ist anders, & rdquo; Siegal sagte. "Es gibt Momente, in denen wir uns drehen müssen, weil wir mehr lernen. Eine Art, wie es von den Spuren abweichen kann, ist, wenn wir zu orthodox sind, wenn wir Annahmen halten, wenn wir anfangen, Daten zu bekommen, die nahelegen, dass die Hypothese, die die schnellen Ergebnisse stimulierte, nicht gültig war.

Statt einfacher Aktualisierungen und Management-Überprüfungen der zugewiesenen Aufgaben empfiehlt Siegal, Besprechungen zur Management-Überprüfung zu verwenden, um nicht den Status all dieser verschiedenen Aktivitätenströme zu überprüfen, sondern um zu sehen, welche Fortschritte bei den drei bis fünf 100-Tage-Zielen erzielt werden .

"Geht es so weiter wie wir es erwartet haben? Wenn nicht, warum? Was lernen wir? Ein Anführer kann keine Angst haben, die Herausforderung eines Ergebnisses zu lösen oder den Charakter der Herausforderung radikal zu verschieben, weil wir etwas Neues über den Markt, die technische Machbarkeit oder eine Chance, die wir vorher nicht wussten, gelernt haben. " Siegal sagte.