Die 3 Grundlagen für die Inspiration Ihres Teams zur Umsetzung Ihrer Ziele

Die 3 Grundlagen für die Inspiration Ihres Teams zur Umsetzung Ihrer Ziele
Every Leiter braucht andere Menschen, um eine Vision zu erfüllen, organisatorische Ziele zu erreichen oder Ergebnisse zu erzielen. Einfach gesagt, kein Leiter kann das alles alleine machen. Der Erfolg des Führers wird durch die Entscheidungen und Handlungen anderer definiert, die befähigt sind, ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten zu erfüllen.

Every Leiter braucht andere Menschen, um eine Vision zu erfüllen, organisatorische Ziele zu erreichen oder Ergebnisse zu erzielen.

Einfach gesagt, kein Leiter kann das alles alleine machen. Der Erfolg des Führers wird durch die Entscheidungen und Handlungen anderer definiert, die befähigt sind, ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten zu erfüllen.

Es gibt drei entscheidende Schlüssel, die jeder Geschäftsinhaber, Exekutiv- oder Organisationsleiter befolgen muss, um dies zu erreichen.

1. Klarheit der Ziele.

Ich arbeitete in einer verschlafenen, regionalen Telefongesellschaft, die sich auf den Kundendienst freute, aber kein starkes Engagement für Innovationen hatte. Mitte der 1990er Jahre bekam das Unternehmen einen neuen CEO, der das änderte.

Obwohl das Internet noch in den Kinderschuhen steckte, war es sein Ziel, das Unternehmen in das 21. Jahrhundert zu bringen, indem es das Unternehmen vom "Dial-Tone" in "Data" umwandelte. " Es war klar, dass er die notwendigen Investitionen in Infrastruktur, Technologie und Ausbildung machen wollte, um sicherzustellen, dass das Unternehmen den Bedürfnissen unserer Kunden voraus war. Nach mehreren Jahren der anschließenden Akquisitionen und strategischen Veräußerungen wurde das Unternehmen zu einer Telekommunikationsorganisation der nächsten Generation mit einem nationalen Glasfasernetz, führenden Rechenzentren und einem nachweislichen Engagement für die fortlaufende Mitarbeiterschulung.

Das transformatorische Ziel des CEO ist der Wechsel von "Dial Tone to Data" war ein klarer, nachvollziehbarer Sammelpunkt, der für das Überleben der Organisation notwendig war. Ohne dieses klar umrissene Ziel wäre der von den Mitarbeitern umgesetzte organisatorische Wandel ins Stocken geraten.

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2. Konsistente Kommunikation.

Derselbe CEO glaubte an "über Kommunikation" im gesamten Unternehmen. Ich war für die interne und externe Kommunikation des Unternehmens verantwortlich und forderte mich ständig dazu auf, neue Wege zu finden, um unsere gemeinsamen Ziele und Fortschritte unternehmensweit zu kommunizieren.

Mein Team implementierte einen robusten Kommunikationsplan für den CEO und seine direkten Berichte im ganzen Land die Vision zu setzen und sie unter den verschiedenen Mitarbeitern und Gewerkschaftsführern von Angesicht zu Angesicht zu stärken. Wir nutzten wöchentliche Druck-Newsletter, damit Außendiensttechniker, die zu diesem Zeitpunkt noch keine Laptops hatten, informiert wurden, wenn sie ihre täglichen Reparatur- und Installationsaufträge an den entfernten Standorten abholten.

Wir haben auch ein Intranet sowie wöchentliche Telefonkonferenzen, Voicemail-Aufnahmen und Videokonferenzen mit dem Führungsteam eingeführt. Neue Kommunikationswerkzeuge waren damals im gesamten Unternehmen noch nicht weit verbreitet. Dieses unermüdliche Engagement für die Kommunikation stellte die Ausrichtung auf die organisatorischen Ziele sicher und trug dazu bei, die Rolle jedes Einzelnen bei der Erzielung der erwarteten Ergebnisse zu vermitteln.

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3. Vertrauen.

Ein Führer kann nichts ohne Vertrauen erreichen.

Dies war der schwierigste Schlüssel, den wir in unserer speziellen Umwandlung von "Freizeichen zu Daten" implementieren mussten. Denn Jahre bevor der neue CEO der Organisation beitrat, gab es Konflikte, Misstrauen und Groll zwischen den Gewerkschaften und leitenden Angestellten. Die Feindseligkeit wurde während eines Vertragsverhandlungszyklus so erhitzt, dass einige Manager, bis die Verträge abgeschlossen waren, tote Tiere erhielten, die in ihre Häuser geschickt wurden und mitten in der Nacht durch Megafon-Sirenen in ihren Höfen geweckt wurden.

Der neue CEO änderte alles mit einer einzigen Geste. Der Chef der Gewerkschaft war zäh, hatte aber Krebs. Kurz nachdem der CEO dem Unternehmen beigetreten war, erlitt der Gewerkschaftsführer einen rückwirkenden Rückfall. Der CEO benutzte den Firmenjet, um den Gewerkschaftsboss zur Notfallversorgung in die Mayo Clinic zu bringen.

Der CEO sagte mir ausdrücklich, dass das Kommunikationsteam diese Aktion weder intern noch extern fördern sollte. Nach einigen Wochen der Fürsorge und Behandlung kehrte der Gewerkschaftsführer zu seiner Arbeit zurück und teilte die freundliche Geste des CEO auf eigene Faust. Das schmolz jahrelang Misstrauen zwischen den beiden Kontrahenten.

Der CEO und der Gewerkschaftsboss blieben jahrelang Freunde, auch nachdem der CEO unser Unternehmen verlassen hatte. Er nahm auch an der Beerdigung des Gewerkschaftsführers teil, als der Krebs zu viel wurde. Ohne das Vertrauen der organisierten Arbeit unserer Firma wäre die organisatorische Transformation niemals eingetreten.

Wenn es darum geht, Ergebnisse zu liefern, sind es die Menschen, die zählen.

Große Führer verstehen das.

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